改革開放初期，外貿企業(yè)蓬勃發(fā)展，那個時候市場大，機會多，企業(yè)很容易做大了，但是當市場慢慢穩(wěn)定下來以后，外貿企業(yè)的發(fā)展空間就沒有那么好了。
很多時候外貿人都會抱怨說做外貿不易，確實不易，但是卻沒有到走不下去了的地步，很多還是外貿企業(yè)還是做得很好，很紅火的，但是有些外貿企業(yè)卻到了瀕臨倒閉的狀態(tài)，到底是出了什么問題？
做任何事情，做對了才能做好，做錯了就只會失敗，以前是有改革開放的紅利，順勢而起，但是當市場慢慢穩(wěn)定下來以后，很多的外貿企業(yè)漸漸凋零，那么這么多慢慢凋零的外貿企業(yè)，他們錯在哪里了呢？其實最主要的就是錯在了心態(tài)和方向。
1、只節(jié)流不開源
開源節(jié)流，是一個企業(yè)發(fā)展壯大的基本法寶，但是外貿企業(yè)的通病就是注重節(jié)流，而不那么注重開源，這是市場環(huán)境的影響導致的，因為大部分的貿易市場已經(jīng)趨于飽和，開源的機會沒那么多了，所以大部分的企業(yè)都把心思放在了怎么節(jié)流上面，當資源傾斜在節(jié)流上面的時候，開源就顯得有些無力了。
并不是說不能節(jié)流，但是節(jié)流也是要有方法和側重點的，說到節(jié)流，很多的企業(yè)就把眼光放在了材料成本上面，用節(jié)省材料的方式，寄希望與開發(fā)出“高質量”+“低成本”的產(chǎn)品，這是不對的，材料省下去以后，很大的可能是產(chǎn)品質量也下去了，我們所說的“高質量”+“低成本”里面的“低成本”并不是單單指材料成本，其實還有人工成本、水電成本、損耗成本、倉儲成本以及生產(chǎn)線成本等等，不能把眼光就停留在材料上面。
節(jié)省成本也不僅僅是老板一個人能夠考慮并且執(zhí)行下去的，而是需要很多人的參與，比如說工廠的生產(chǎn)工人，倉儲的管理人員，清潔人員，甚至你公司的推廣、銷售人員等等，每一個方面的人員幫你減少一分成本，總比你在材料上面減少五分成本要來得輕松，并且不會太多的影響到產(chǎn)品質量。
降成本不是老板一個人的事情，而是整個公司的事情，如果說公司的每個員工都以成本是老板的事情，將之高高掛起，甚至有些還占些公司便宜，那你的公司成本能降得下來才怪了。
再說開源，市場確實比較飽和穩(wěn)定了，但是卻并不是沒有了開源的機會，很多的客戶其實只是暫時將就著貿易，并不是說他已經(jīng)找到了最好的穩(wěn)定的供應商，他們心里還是希望有改變的，只是他沒有找到你而已，就算是客戶有了穩(wěn)定的供應商，他們也同樣有機會改變的，只要你能打動客戶，再堅硬的墻角都能撬動，這個時候你得主動找到他，而不是等著客戶來找你。
很多公司的銷售職員，只要遇到客戶意向不強的就不愿意多跟進了，這種畏難的心態(tài)完全不行，開源本來就不是一件簡單的事情，當畏難的心態(tài)出現(xiàn)了，開源就成了一句空話。
2、自我定位不準確
除了成本問題，還有一個很重要的問題就是企業(yè)對自身的定位不夠準確，這種定位包括企業(yè)產(chǎn)品定位、員工心態(tài)定位、發(fā)展目標定位等等。
說到產(chǎn)品定位，作為業(yè)務銷售人員，他們確實會做詳細的市場分析、產(chǎn)品分析，這樣才能做好銷售工作，但是對于產(chǎn)品的定位決定權卻不在銷售人員手中，當產(chǎn)品不太符合大眾的心態(tài)的時候，業(yè)務的銷售工作就很難做下去了。
但是產(chǎn)品定位的決定權也不能分給業(yè)務銷售人員，這樣做的一般都是小公司，憑著業(yè)務員自由發(fā)揮，怎么樣去定位產(chǎn)品，朝哪個方向銷售都有著業(yè)務員自己定，這樣就會造成一兩個業(yè)務員一種產(chǎn)品定位，會相當混亂。
比如說一個杯子，有的業(yè)務當成裝飾品賣，有的業(yè)務當成喝水的來賣，這中間就有很大的區(qū)別，首先價格上就不一樣，其次裝飾品的要求和食用級別的產(chǎn)品要求也是不一樣的，測試的嚴格程度都不一樣。
所以說產(chǎn)品定位還是需要領導層的人來做，而且要慎重的來做，這決定了企業(yè)的發(fā)展道路，對于企業(yè)來說至關重要。
另外一個就是員工心態(tài)的定位，前面有說到很多的員工都是抱著一種打工心態(tài)在做事情，對于公司的發(fā)展一點都不關心，愛占點公司便宜，節(jié)約成本事不關己，公司的東西卻不用白不用，這樣的心態(tài)多了，對于一個公司的發(fā)展來說是重量級的限制。
公司的發(fā)展需要每一個人的努力，而不是老板一個人的事情，當老板的就需要想辦法去團結建設員工的心態(tài)，而不是本身就存著雇傭的心態(tài)在使用員工。
